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网格化营销管理系统在农信系统的应用
作者:杨玉朝
经济增速放缓、利率市场化持续推进和基准利率下调等对农商银行造成不小的挑战和压力,在息差方面,息差空间进一步收窄,2016年该行净息差为3.51%,较上年下降46个基点,净利差3.38%,较上年下降39个基点,农商行的利润空间进一步受到挤压。

伴随着利率市场化时代的到来,越来越多的商业银行逐步将自身业务延伸到农村地区,打破了过去农信社独家垄断农村市场的局面。农信社在农村市场的发展面临着巨大挑战,过去单一依靠存贷款利差的盈利模式所受到的冲击尤为剧烈。由于各商业银行纷纷选择下沉服务重心,在县域基层增设机构,农商银行面临市场竞争愈加激烈。

客户是银行赖以生存的基石。网格化营销管理系统可以全方位、无盲点地对银行所在区域内的现有客户和潜在客户进行建档管理,管理责任到经营网点、到人。利用网格化管理工具,可做到区域全覆盖、客户无遗漏、数据无缺失,在获得客户和市场的同时,真正把普惠金融落实到位。
1、区域画格、责任入格
农商行在自己所允许经营的辖区内,依据传统地理区划和行政区划,结合银行机构和网点的分布,将村、乡镇、街道、社区划分成若干网格,每个网格落实责任银行和责任人。根据地区经济发展状况和人口稠密程度,合理调整网格的颗粒度,在每个网格内建设金融服务网格化工作站,配备网格员,由网格员定期收集村民、企业和居民的金融需求信息,并利用移动终端技术将相关信息上传至网格管理系统,从而使基础金融服务更快捷、更精准。 网格化管理以“定格、定人、定则”为总原则,推动“街街入网、村村进格”,形成“人在网中走,事在格中办,户户有人管,家家有维护,营销无死角”。
1)定格
遵循“方便客户、便于管理”的原则,兼顾存量客户维护和增量客户扩展,科学地划分营销区域网格,使每家支行、每名客户经理都有合理的营销区域。
2)定人
定人就是为一级营销区域定支行,为二级和三级营销区域定客户经理,使每个营销网格都有专人管理,每一个客户都有专人维护。定人的原则是:既使每一个客户都得到贴身服务,又使每位客户经理有最佳的工作强度和产能,为格内的客户数量和客户经理的工作强度找到合理的平衡点。如果网格划分不合理,根据工作量统计,可以及时调整网格颗粒度或人员数量,最终达到工作量的均衡匹配。
3)定责
定责就是明确营销过程中的规定动作,固化工作方法和责任。从客户层级划分、维护责任、工作计划和提醒等方面进行规定。对管理过程进行记录(“留痕”)。以系统管理的方式实现责任明确、过程可控。
2、客户建档
客户档案是对客户理解、分类和分析的基础,为网格化营销提供核心数据。华信恒昌公司研发的网格化管理系统提供了灵活的客户建档工具。这些工具包括1)从其它信息系统批量导入客户基本信息;2)Excel表格成批客户信息导入工具;3)网页版手工录入工具;4)移动平板现场录入工具(客户经理移动工作站)。

客户档案包括客户的基本信息、资产信息、经营信息(商户)、社会关系信息和社会信用信息。系统支持多媒体信息的录入,如:客户的照片、指纹、声音以及视频等。

网格化系统提供灵活的信息项扩展和定制功能。如果提供的基本信息表单不能满足你的数据项要求,你可以自己增加数据项,并自己定义数据项含义和描述。

为了保证客户档案信息的完整性,系统提供数据完整性统计分析工具,对于重要信息缺失的客户,系统会自动梳理出来,形成信息补充任务并提供给相对应的客户经理,提醒客户经理及时补充完整。
3、数据集成
只有客户基本信息无法完成对客户的全面理解和画像。华信恒昌网格化管理系统提供强大的数据导入引擎,从银行内部和外部集成一切与客户有关的数据,共同组成对客户的3维描述。银行内部数据包括核心业务数据、信贷数据、风控数据、内部审计数据等。

对于外部数据,系统提供开放式接口或导入工具,可以接入第三方提供的多种格式数据。外部数据的获取需要银行与数据提供方建立数据获取渠道,系统提供接入工具。常见的外部数据包括第三方征信数据、司法税务数据、工商行政数据、社保数据、水电气及电信消费数据、医疗数据等。

系统在导入时提供数据清洗过滤、数据缺失和错误提示。导入数据的方式可以是全量导入,也可以是增量导入。系统正常运行后,建议使用增量导入。
4、综合分析
综合分析是紧扣银行管理和业务需求,制定合理的分析指标,利用先进的大数据分析工具对获得的数据进行加工分析,得出分析结果并以可视化图表的方式展现给使用者。

网格化管理系统根据不同的用户,提供不同的分析范围,根据管理层级,呈现不同的分析结果。总行和管理层展现全行汇总分析数据,并注重提炼管理层使用的指标,分行则展现自己管辖范围内的分析数据,而业务经理只能看到自己客户的分析数据。

分析指标体系:
1) 基本业务指标:活期存款、定期存款、贷款、理财、手机银行、网银、网上支付……
2) 客户产品价值指标:客户分层、客户贡献度、有效客户比率、有效产品比率……
3) 工作管理指标:业务完成度(分产品)、信息完整度、拜访回访进度……
4) 绩效指标:存款额、贷款额、利润、90天逾期……
5、业务管理
网格化营销管理系统不只定位于客户数据收集统计工具,更定位于业务执行管理。收集客户信息,对客户信息进行分析,可以全方位地充分理解客户。但理解客户并不是银行的目的,银行的真正目的是进行决策和采取正确的行动。正确的行动来源于正确的决策,正确的决策来源于正确的判断,而正确的判断来源于正确的信息。有了网格化系统提供的丰富而全面的信息,系统就能够协助银行管理层做好正确的营销计划,通过营销计划的实施,让业务经理真正了解需要做什么、如何做。之后,系统再对营销结果进行统计分析,以利于下一轮计划的制定和实施。这是一个完整的PDCA循环(戴明循环),让银行在一次次计划实施迭代中不断学习和成长,最终进入优秀企业的行列。

网格化管理系统基于以上理念,提供一整套银行营销活动任务管理和任务执行过程控制工具,在任务执行完成后,对执行的结果进行数据化评估,提供评估统计数据,让管理者能够对下次执行任务的改进。
6、网格化管理系统与传统CRM(客户关系管理系统)的区别
大型国有银行及股份制银行都引进了客户关系管理系统(CRM),部分省联社也整体部署了全省通用的CRM系统。网格化营销系统亦是重点管理客户信息的系统,那么它与CRM系统有什么异同呢?是否有了CRM系统,网格化营销管理系统就没有部署的必要了?

1) 系统定位不同
CRM定位在客户信息收集和分析,重点是维护客户与银行的关系,创造更多满意的客户。网格化营销管理系统定位在业务和营销行动,客户信息只为业务执行提供数据支撑。从这一点上看,CRM定位为“客户信息系统”而网格化营销系统定位为“业务执行”系统。

CRM只关注“客户”,网格化营销系统不仅关注客户,还关注银行内部人员的业绩和工作过程。网格化营销系统的一个基本概念是:客户信息收集是业务经理营销的结果,而不是目的。业务经理营销的目的是达成银行产品销售。从这个意义上说,网格化营销系统是一个销售绩效管理系统

2) 系统数据覆盖范围不同
CRM的主数据是客户基本信息,辅助数据是客户属性和分类信息。网格化营销系统中,客户基本信息只是信息的一个小部分,系统还需要集成几乎银行全部内部业务信息和尽可能多的外部信息。网格化营销系统是一个数据大集成器,系统为大数据分析和人工智能提供了数据集成基础工具。

3) 系统功能点不同
CRM的重要功能是对客户信息的维护及分析,网格化营销系统的重点功能是基于地理位置的区域划分和责任划分、业务经理的任务计划和执行。

4) 系统业务逻辑不同
CRM系统的业务逻辑是“满意客户”带来更多的销售;网格化管理系统的逻辑是“业务经理的努力”带来更多销售。因此,网格化营销系统的工作重点是如何指导、监督业务经理的工作。

5) 系统应用对象不同
CRM系统最直接的应用是银行的客服;网格化营销系统最直接的应用是一线业务经理。

6) 重视的方向不同
CRM系统重视客户关系,维护客户关系是CRM系统的出发点和落脚点。网格化营销系统强调业务经理的责任和任务,落实责任、完成任务是网格化营销系统的落脚点。
以对标管理带动农商行网点运营绩效的提升
作者:程伟
农商行网点作为客户服务窗口和营销平台,是银行经营的终端,是品牌形象的载体,银行的各种战略、各种发展理念最终要落到网点上。目前各家商业银行竞争激烈,彼此在发展战略、市场定位和渠道建设上未有真正差异,如何形成独特的竞争优势,我们认为可借鉴目前被广泛推崇的标杆管理方法。
一、 标杆及对标管理的定义
“标杆管理”(Benchmarking),又称基准管理,是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较,以便取得更好的绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,组织创新和流程再造的过程。“杆”是参照物,“标”是达到或超越参照物的标准,“标杆”是一个值得模仿的榜样,可以是人、模式、方法、流程或某一个具体标准。所谓“对标”,就是对比标杆找差距。推行“对标管理”,就是将企业自身的最好水平,或者以行业内甚至行业外的优秀企业作为标杆,通过与标杆相比较,明确自身与标杆企业的差距,不断自我改善,最终超越自我,从而更有效地推动企业向内部和业界最好水平看齐。对标思维关注更优方法、更优流程、更优模式,追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。目前,对标管理是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,国内外众多知名企业开始发现对标管理的价值,在管理学界,对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。农商行通过实施对标管理,在提升网点销售能力、服务能力以及综合竞争力方面也将会取得惊人的成效。
二、 农商行实施网点对标管理的目的和意义
实施对标管理的目的就是通过梳理制约业务发展的关键因素,识别标杆企业、标杆网点的服务营销管理最佳实践,提升网点的销售业绩、客户服务体验以及综合竞争能力。实施对标管理后,将有助于农商行网点发现自身在产品、服务、流程以及管理模式方面存在的不足,并学习标杆企业的成功之处,再结合实际将其充分运用。通过以点带面的效应,促进网点整体营销能力和竞争实力的提升。
三、 农商行实施网点对标管理的原则
1. “分类培育,分步实施”原则。在标杆网点的培育上,应既有综合型标杆网点,又有单项标杆网点;既有在业绩方面表现拔尖的网点,又有在管理方面表现突出的网点。在实施步骤上,应先选择试点进行培育,培育成功后进行小范围试验性推广,最后进行全面推广和复制。

2. “业绩为本,管理为基”原则。选择的试点网点业绩须排名领先,在管理方面执行落实较好,各方面素质过硬,有一定的代表性。

3. “持续改善,动态管理 ”原则。将实施标杆管理作为一项长期的、持续性工作,并注重对标杆网点的动态管理,鞭策和鼓励标杆网点努力保持各方面的领先优势,引导其他网点都积极争当标杆、争创标杆。
四、 成立对标管理的实施推进机构
农商行可根据实际,成立网点对标管理实施推进领导机构,由行领导任组长,总分行相关部门作为小组成员,共同负责对标管理工作的总体计划和组织落实工作。同时,也可甄选外部合作单位,协助制定对标管理实施方案,进行深入详尽的调研及数据分析,提出改进建议,并在现场指导落实改进方案。通过引入外部项目合作单位,借鉴同业或其他企业最先进的经验或方法,在借鉴的基础上开展创新,系统推进对标管理工作深入开展。
五、 农商行实施网点对标管理的推进步骤
结合农商行的特点,对标管理实施推进的主要步骤包括:确立标杆标准——调研及摸查——选取试点(选标杆 )——试点培育 (树标杆 )——总结经验——复制推广 (实施对标 )——动态管理。
(一) 确立标杆标准
1. 综合型标杆标准。
(1)符合全功能服务网点的要求,即网点能经办对公、对私业务;
(2)业务均衡发展、势头良好,近几年综合排名领先;
(3)网点管理基础较好,制度较完善,各项管理要求执行和落实较好,如:网点内部营销体系较健全,搭建客户分层维护体系并落实到位,激励考核体系较完备;
(4)员工队伍团结和谐、士气高、凝聚力强,团队建设较好。
2. 单项标杆标准。
上述 (1)、 (3)、 (4)同综合型标杆网点;上述(2)中某项或某几项业务发展有独到的方法和措施,成效显著。独到的见解;对市场和客户有较深理解和较敏锐的触觉;较强的口头表达能力;有强烈的争当标杆和先进模范的意愿。
(二) 理念宣贯及调研
农商行应首先在全行业进行对标管理理念与体系宣贯培训,将对标的理念与对标管理推动过程中常见的误区进行详尽的讲解,提高各级管理人员和员工对对标管理的认识,营造全员参与的氛围。通过持续的人员培训不断提升人员素质能力,转化对标管理成果,提升全员对标意识和素质能力。在调研阶段应召开专题座谈会,充分听取辖属支行以及营业网点负责人对实施标杆管理、标杆网点标准等的意见,并了解支行和网点对于培育标杆网点的意见与建议。
(三) 选取试点(选标杆)
根据标杆网点的标准,农商行应先选取一定数量的网点作为备选网点。同时,基于网点主要负责人在标杆网点培育过程中的重要性和将起到的关键作用,应邀请备选试点网点主要负责人进行现场交流沟通,由网点负责人谈谈将本网点培育成标杆网点的计划和措施。根据标杆网点的选取标准,结合对网点主要负责人的能力了解,最终确定试点网点。
(四) 试点培育(树标杆)
1. 方式一:即立足自身,以试点网点管辖行实施推进为主,总分行适时指导为辅,对试点网点进行培育。
其步骤如下:在总、分行制定标杆管理总体方案基础上,由试点网点管辖行结合实际制定具体培育方案和工作措施,确定标杆网点培育的阶段性目标。根据经营业绩与管理表现,定期对试点网点进行综合评价。同时,在培育过程中给予网点人力、物力、费用等方面的倾斜,确保试点工作顺利推进。

2. 方式二:即引入外部项目合作单位,通过“第三方”介入,系统、专业地推进标杆管理工作。其步骤如下:
一是业务发展关键制约因素识别和标杆测量系统设计。通过开展内部管理人员访谈,采用关键因素分析法(CTQ)开展内部定量调研,识别制约业务发展的关键因素,建立对标管理三大体系(即对标管理理念体系、指标体系和运营体系),设计标杆测量系统。

二是标杆数据采集。外部合作公司的研究人员入驻试点网点,在不同岗位(高柜、低柜、大堂、理财区)轮流实习观察,对员工的工作内容进行量化记录,重点记录产品的销售流程、大堂内客户的识别和服务流程、不同功能区网点的客户拓展策略等与CTQ指标达成有直接关联的行为因素;对每个网点的中高端客户开展满意度和忠诚度调查,测量寻找试点网点客户在购买产品和接受服务过程中存在的问题,以确认改进方向;对每个网点开展管理者“一对一”人员访谈、员工满意度调查、管理过程审计等,识别导致网点不同绩效的原因和成功网点的成功要素及一般规律;以试点网点为基准,向上梳理管辖行业务支持和保障能力,确认制约网点营销服务能力提升的内部管理要素,便于采集标杆网点管辖行的最佳制度或流程,以便全行推广。

三是差距分析建模并出具改进报告。对所搜集的数据进行录入和整理,分析差距所在,梳理差距产生的原因和解决方案建议,并撰写对标分析报告及改进策略建议 (包括总分行、管辖行和网点三级管理改进策略建议)。

四是改进控制阶段。外部公司结合试点网点的实际情况,理清学习与改进方案间的先后次序及逻辑关系,并进行具体的改进项目选定,改进目标设定,改进责任划分、改进举措提出,明确整体改进提升规划,制订个性化的整改计划,并在每个网点开展5—10个工作日的跟班辅导培训,固化管理流程和员工的服务营销行为。由于标杆管理工作系统性、专业性强,仅靠商业银行自身力量难以达到应有的效果,我们建议借助外部合作单位,从更加客观的视角去系统发现问题、总结经验并加以推广。
(五) 总结经验
通过数据测量,总结出标杆网点绩优的成功要素、规律和最佳管理实践。
(六) 复制推广 (实施对标)
复制和推广工作主要由管辖行负责,外部合作单位配合,也采取分步、分批推进方式。
1. 部分推广。标杆网点培育成功后,由管辖行及时总结培育过程中的经验及做法,固化经验和成果,建立能将标杆网点的最佳实践在内部快速复制的机制,在其他网点进行复制和推广。

2. 全面推广。标杆网点培育成功并在网点部分推广后,总分行通过一定方式,如:网点标杆管理专刊、专题培训、专题巡讲等,在所辖网点进行全面推广。同时,邀请外部合作单位进行网点推广工具和方法培训并参与验收评估。
(七) 动态管理
1.标杆网点年度复评。每年由农商行总分行组织标杆网点的复评工作,可以采取 “业绩+表现”打分的方式。“业绩”主要考察当年业务完成及排名情况;“表现”主要由标杆网点述职并由领导小组成员打分。对于复评得分较高的网点,继续给予“标杆网点”称号;对于复评得分较低、业绩下滑严重或出现重大管理问题的网点,给予“摘牌”。

2. 标杆网点政策倾斜。应建立人力资源向标杆网点倾斜的机制,加大管理岗位和专业技术岗位的职数倾斜,将素质过硬的优秀员工优先配置到标杆网点;保持标杆网点负责人配备的连续性,将综合素质高、责任心强、具有丰富网点管理经验的人才优先配备到标杆网点。

3. 标杆网点待遇。农商行应在荣誉授予、负责人职务晋升、学习培训机会等方面给予标杆网点相应的待遇。一是对标杆网点给予荣誉和形式多样的激励。由总分行授予“标杆 (示范)网点”铭牌;激励网点继续保持标杆地位。二是对标杆网点负责人给予相应待遇和激励。可实行职务高配、收入不封顶等激励措施。三是开展标杆网点负责人及客户经理素质提升工程。每年可组织标杆网点负责人到著名高等学府学习培训,或到知名企业实地学习考察,系统地促进网点负责人管理能力和综合素质提升。
农村商业银行绩效考核体系中蕴含的管理思想
作者:王飞鸣
当前,农村商业银行发展现状和面临两大突出的挑战,一是业务集中、风险突出。二是同质化竞争加剧,产品和服务品种少。

农村商业银行的业务集中在单一地域,由于产业聚集的特性,每个地区都有自己的支柱产业。因此,农商行贷款客户行业集中度较高,如果行业整体不景气,那么农商行的经营就面临极大风险。

当前,农商行的主要利润来源依靠存贷差。知识技术含量高的、可形成差异化竞争优势的中间业务环节创新不足,对客户的服务持续性和粘性低。各国有银行、商业银行、互联网金融机构纷纷争抢农村金融领域的优质客户资源。随着利率市场化,竞争主体多元化,依靠存贷利差盈利和发展不具备可持续性。

未来,农村商业银行必然要从规模扩张向提质增效转变,从同质化竞争向差异化竞争和特色化服务转变,从传统的“吃利差”银行向“服务银行”转变 。绩效考核是有力推动农商行转型发展的关键管理手段。

建立绩效考核体系,不仅仅是设计一套考核指标,建立配套的激励机制那么简单。一套行之有效、支撑战略落地的绩效考核体系,蕴含着多个重要的管理思想和方法。总结下来,绩效考核体系中要体现五大管理思想和工具:平衡计分卡、对标管理、全面预算管理、目标管理、PDCA循环。

平衡计分卡是以系统论思想为指导,围绕企业愿景和发展战略,通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系,实行绩效管理的科学方法。平衡计分卡将战略目标逐层分解转化为绩效考核指标体系,指引战略实施的过程。并在战略实施的各个周期内,对这些指标的实现状况进行考核。

对标管理是系统性的企业战略管理工具,通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践(标杆),以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业得到不断改进,建立起自身创造优秀业绩的良性循环过程。农商行可以以对标管理为主线,系统提升企业各单项的管理改善,并且通过持续改善,使企业实现跨越式增长。

全面预算管理是战略实施的有效控制手段。将银行的年度经营情况进行预测、计划和控制,能够有序开展工作,建立良好的经营秩序。利用全面预算这一主线,可以对各部门、各种财务及非财务资源进行的控制与考核,提高管理水平和经济效益。

目标管理的核心思路是明确年度的工作目标和要求,并通过过程管理,推动年度目标的实现目标管理是绩效管理推行的前提,目标管理通过绩效和绩效管理进行落地,最终保证企业战略目标的实现。目标管理为绩效考核建立了明确的标准,农商行可以根据目标对实际业绩进行衡量和评价,发现问题和差距。确定改进计划,向目标继续迈进。

PDCA循环是最基本的管理方法,通过计划、执行、检查考核、改善的闭环,不断提升业绩水平。

五大管理思想和工具就这样完美地融合在绩效考核体系中。对标管理和战略规划为绩效考核明确了方向,全面预算管理和平衡计分卡为绩效考核确定了内容,目标管理和PDCA循环为绩效考核确定了落地行动的方法。

因此,农村商业银行的绩效考核体系设计思路可以概括为:在战略规划的指引下,按照平衡计分卡的思路进行指标设计。通过对标、经营计划和预算,确定考核目标。将考核指标和目标根据部门、岗位的职责在全行进行分解,做到“横到边、竖到底”,“业绩指标人人扛,人人肩上有指标”。通过日常绩效监控、绩效改进跟踪绩效目标实现情况。将考核结果与奖金分配、工资调整、职位晋升联系起来,形成对员工的短期和长期激励。

将银行的发展战略和年度经营计划嵌入绩效考核体系中,使全行各部门、岗位的工作紧紧围绕战略实施展开。绩效考核有力地支撑战略实施。这就是战略绩效管理。